דמוקרטיה, חלק 2: תהליכים נבונים

זמן קריאה משוער: 25 דקות. 

השנה היא 2011. מדינות העולם מנסות להגיע להסכם גלובלי להתמודדות עם משבר האקלים.
25,000 אנשים מ-194 מדינות טסים לוועידה בדרום אפריקה, בזמן שמיליוני עיניים נשואות אליהם בתקווה. לכל מדינה יש שרים, נציגים, דוברים, יועצים ומתמקחים מומחים. הניתוחים והסימולציות החדשניות ביותר נאספו, אולמות ענק נשכרו, סכומי עתק הושקעו -
והשיחות במבוי סתום. הנציגים חוזרים על עמדתם שוב ושוב, ופתרון לא נראה באופק.
עם כל הטכנולוגיה, הכסף והמומחים הבינלאומיים, היה זה תהליך דרום-אפריקאי מסורתי של אנשי הזולו בשם "אינדבה" שהוציא אותם מהתקיעות: הנשיאות הדרום-אפריקאית של הועידה הזמינה את המדינות במחלוקת אל מעגל עמידה במרכז החדר, ובמקום לחזור על עמדתם, ביקשה שיביעו מה נמצא מחוץ לטווח המוכנות שלהם ויספקו פתרונות שיכולים לעבוד לכולם.

פגישות אינדבה הפכו לחלק בלתי נפרד משיחות האקלים בשנים הבאות, ולפי הדיווחים עזרו לייצר פריצות דרך מהירות, לצמצם במפגש 900 נקודות של מחלוקת ל-300, ולאפשר ב2015 את הסכם פריז שהתקבל בהסכמה היסטורית ללא התנגדויות על ידי 195 מדינות. המדינות העשירות יותר, העניות יותר, מדינות אויבות - כולן הסכימו. כפי שציינה סלווה דללה, מנהיגת הצוות המארגן של ועידת האקלים בפריז: "אנשים רואים כעת את התועלת של תהליך מובנה שנועד לייצר ביטחון ולאפשר שמיעה של כל הקולות. אינדבה הוא תהליך השתתפותי והוגן, ועם הזמן הוא מתקבל כדרך אפקטיבית ליעל משא ומתן ולגשר על הבדלים".

דוגמה זו מעודדת אותי. היא מראה שאפילו במפגש בין נציגי כל המדינות, שנתונים ללחצים עצומים של המערכת הפוליטית העולמית, תהליך שיח ילידי פשוט הצליח לייצר הסכמה גורפת.

התובנה הפשוטה היא זו: שני תהליכים שונים יכולים להוציא תוצאות אחרות לחלוטין מאותה קבוצת אנשים. מסיבה זו, במאמר הזה נשים בצד את השאלה "מי יהיו אלו שיקבלו החלטות?" ונתמקד בתהליכי קבלת ההחלטות שאותם אנשים ישתתפו בהם. אם מטרתנו היא לבנות דמוקרטיה נבונה, אנו זקוקים לתהליכים שמייצרים תבונה קולקטיבית.

האם התהליכים שיש לנו כיום נבונים? לפי הגדרתי של תבונה - האם הם מתחשבים בכלל הצרכים הרלוונטיים ומניעים את המשתתפים לשתף פעולה כדי לתת להם מענה אפקטיבי ארוך טווח? אם צפיתם בשידור של מליאת הכנסת, ועדות הכנסת, דיונים פוליטיים בחדשות או במדיה החברתית - אתם כבר יודעים את התשובה. תהליכי השיח וקבלת ההחלטות הנוכחיים שלנו הם יריבותיים. הם יוצרים קיטוב כמו "ימין" ו"שמאל", שבו כל צד אינו לוקח בחשבון את הצרכים של הצד השני. בבחירות, כאשר התהליך הדמוקרטי היריבותי בשיאו, זה הזמן שבו הפילוג בשיאו גם כן.

שאנייה בן-חיים, מנחת תקשורת מקרבת, רצתה לראות שיח פוליטי אחר בתקופת הבחירות.
יומיים לפני סבב הבחירות הראשון ב2019 היא יזמה מפגש של שיח שמאל וימין בגישת תקשורת מקרבת.
הגיעו 25 משתתפים, מחולקים בקירוב למחצית תומכי מפלגות הימין ומחצית תומכי מפלגות השמאל, שהכילו יחד קוטביות משמעותית - חרדים, חילונים, מתנחלים, מתנגדי-כיבוש, מצביעי מרצ וחד"ש. המטרה המוצהרת של המפגש לא היתה להגיע להחלטות, לשכנע או אף להסכים, אלא לראות האם ניתן יחד עם מחלוקת כואבת ואי-הסכמה לראות את האנושיות של כולם, להתחבר ולהתקרב אל שיתוף פעולה. 

כעבור 3 וחצי שעות, 23 מתוך 25 מהם העידו שמטרות המפגש הושגו עבורם: הם רואים שלכולם יש את אותם צרכים, הם כבר לא רואים את אנשי הצד השני בתור אויבים והם היו רוצים למצוא פתרונות שלוקחים בחשבון את כולם. מתוך הקבוצה עלתה הצעה להמשיך להיפגש כדי להחזיק את מה שיהיה אחרי הבחירות יחד, ולא כמנצחים וכמפסידים. 21 מתוכם הביעו רצון לעשות את זה.

חוויתי מספיק תהליכים נבונים כדי לדעת שאין כאן אירוע חריג ובלתי סביר, ויחד עם זה, שתהליך אחר היה יכול להוציא מאותם אנשים יריבות כואבת שבה כולם מפסידים. זה מעלה את השאלה - מה גורם לתהליכים לייצר תוצאות נבונות בזמן שתהליכים אחרים יוצרים מלחמה? לשם כך בניתי מדריך של 5 עקרונות בסיסיים לטיפוח תבונה, בתקווה שתוכלו גם אתם להיתרם מהם בכל סיטואציה שבה אתם מתמודדים עם אי-הסכמה.

1. צרו מקום למגוון פרספקטיבות להישמע

ב1962, המתחים בין ארה"ב לברית המועצות וקובה היום בשיאם. ברית המועצות מיקמה טילים גרעיניים על חופי קובה בקרבה לארה"ב, וארה"ב הכינה 3,500 טילים גרעיניים שהיו מוכנים לשיגור לפי פקודה. ואסילי ארכיפוב, קצין בחיל הים הסובייטי, היטלטל בתוך צוללת B-59 ליד קובה. צבא ארה"ב הטיל פצצות-עומק בלתי-קטלניות במטרה לגרום לצוללת לצוף אל פני הים. לרוע המזל, צוות הצוללת היה מנותק כמה ימים מקשרי רדיו והיה נתון ללחץ עצום. קפטן הצוללת, ולנטין סויצקי, חשב שמלחמת עולם שלישית פרצה והחליט לשגר את הטורפדו הגרעיני של הצוללת אל עבר כוחות ארה"ב. בניגוד לשאר הצוללות בצי, כל שלושת הקצינים בצוללת היו צריכים להסכים פה-אחד על השיגור. סויצקי הסכים. מסלניקוב הסכים. וארכיפוב התנגד. היה זה אדם אחד, כנגד לחצים, דעת הקפטן ודעת הקבוצה, שהציל את העולם ממה שמשוער כמלחמה גרעינית עולמית טוטאלית.

ב1986, בבונקר סודי במוסקבה, הקצין סטניסלאב פטרוב, קיבל 5 התראות על טילים גרעיניים ששוגרו מארה"ב אל עבר ברית המועצות. למרות שחלו עליו פקודות לדווח על שיגור גרעיני, פטרוב שיער נכונה שמערכת ההתראה תקולה, סירב לדווח על שיגור ובכך מנע גם הוא מלחמה גרעינית. 

היכולת שלנו לקבל החלטות נבונות נחה על היכולת להתחשב במגוון פרספקטיבות. בתוך קבוצות עם מנהיגות היררכית, הבדלי כח ונטייה להסכמה בכל מחיר, מתרחשת "חשיבת יחד" שמובילה לקבלת החלטות משובשת ואף הרסנית. אירבין ג'ניס, החלוץ במחקר על "חשיבת יחד", ביסס את עבודתו על מקרה בוחן עיקרי - הפלישה הכושלת של ארה"ב למפרץ החזירים בקובה ב- 1961. במקרה זה פעל הממשל האמריקאי כיחידה אחת תוך כדי התעלמות מקולות התנגדות שצצו בתוכו. הפלישה היוותה כישלון חרוץ בהיסטוריית ארה"ב שהובילה שנה לאחר מכן למשבר הטילים הקובני שצוין למעלה.

מרבית השערוריות וההחלטות המשובשות סביבנו נובעות מקבלת החלטות היררכית שמדכאת מגוון פרספקטיבות. גם הכנסת, בזמן שהיא מכילה מגוון פרספקטיבות מסוים, מעבירה הצעות חוק דרך "ועדת השרים לענייני חקיקה", ועדה מצומצמת שמתנהלת ללא פרוטוקולים, שקיפות, נימוקי החלטות או אפשרות גישה לחברי כנסת נוספים. הועדה מחליטה את עמדתה של הקואליציה לגבי החקיקה, וזו נאכפת על ידי משמעת קואליציונית עם סנקציות ועונשים לחברי קואליציה שיפרו אותה.

כאשר אתם נמצאים באי הסכמה, שימו לב לפיתוי להימנע ממחלוקת, לרדד אותה, להתעלם ממידע שאתם לא אוהבים, להזמין לדיון רק את אלו שיסכימו אתכם או לייצר לחץ להסכים. כל ההתנהגויות האלו מייצרות "הסכמה" מזויפת וחסרת תבונה, ומותירות מחלוקת מבעבעת מתחת לפני השטח שמחכה להתפרץ ולחבל בכל מה שהוסכם.

ללא מגוון ואי-הסכמה אין מתח יצירתי, אין יכולת לפעול על פי כל המידע הרלוונטי ואין יכולת לראות את התמונה גדולה. לשם כך, נסו לשאול מתוך סקרנות והזמנה כנה: "מי עוד צריך להיות חלק מהשיחה הזו?", "למי כאן יש תרומה שעדיין לא נשמעה?", "למי יש דאגות לגבי ההצעה הזו והיה רוצה שנתייחס אליהן?".

אם אתם מנחי התהליך הגנו על תרומתם של כל המשתתפים על ידי הקשבה מלאה לכל אחת ואחד, בקשה לחזור למי שנקטע, ובקשה שכל הבעת ביקורת או כעס תופנה אליכם ולא אישית אל המשתתפים האחרים, כדי שכל הקבוצה תוכל ללמוד ממנה. שקלו דרכים לאגד את התרומה של כולם בתצוגה ויזואלית -  בין אם אלו רשימות על לוח, ציורים שמסכמים את מה שנאמר או הדבקת פתקיות לקטגוריות על קיר.

בקבוצה קטנה, נסו להתנהל בסבבי דיבור. כאשר מתנהלת "שיחה חופשית", יהיו אלו שירגישו ביטחון, ידברו יותר, יקטעו יותר אחרים ובקלות ייכנסו אל תוך סיטואציה מעמתת. לעומתם יהיו את אלו בעלי נטיות יותר מופנמות שמפחדים מעימותים ושנוטים לוותר על מקומם כדי שאחרים ידברו. במיוחד בשיחה להוטה, אנשים יהיו במאמץ מתמיד להיכנס לשיחה ובינתיים יפספסו את כל מה שנאמר. אלו שמדברים לא יבטחו בכך שהם נשמעו, וכך ייטו לעשות שני דברים כדי להישמע: להגביר את קולם או לחזור על אותם דברים שוב. אלו הסיבות לכך שסבבי דיבור נוטים לקצר את זמן הדיון. אנשים נרגעים מהידיעה שתורם יגיע, מתפנים להקשיב ובוטחים שהם נשמעים כאשר הם מדברים.

2. טפחו הקשבה עמוקה

ב1994 נכנס אדם לשתי מרפאות הפלה בארה"ב, ירה למוות במזכירות שלהם ופצע עובדים נוספים. במקום להסלים את המצב, החליטו מנהיגי ארגונים משני צידי דיון ההפלות להיפגש לסדרה של מפגשי-דיאלוג במטרה להבין זו את זה יותר טוב. תהליך שהתחיל בספקנות, חשש וכעס רב, הסתיים בהצהרה משותפת לעיתונות בשם "לדבר עם האויב". בכתבה זו הם הסבירו שלמרות שאי-ההסכמה נותרה ביניהם, הם ממשיכים להיפגש במשך שנים כי כך הם רואים את טובו של האחר. "חווינו משהו רדיקלי ומשנה-חיים שאנחנו מתארים במושגים לא-פוליטיים כ'מסתורין האהבה', 'אדמה קדושה' או פשוט 'מסתורי' ". המפגשים הביאו לכך שהמנהיגים תרמו למניעת אלימות נוספת בקונפליקט והשפיעו על הדרך שבה השיח הציבורי באזורם התנהל, עם פחות כינויי גנאי ועם דגש על "לדבר באהבה, לדבר בשלום ולדבר עם כבוד לכולם, לא משנה כמה רחבים ההבדלים בינינו".

ההנחה מאחורי הקשבה אמפתית עמוקה היא שכל בני האדם חולקים מאגר של חוויות אנושיות משותפות. אחרי הכל, כולנו יודעים איך מרגיש פחד ורוצים שהמשפחה שלנו תהיה בטוחה. כולנו יודעים איך מרגישה אהבה וכמהים לראות ערבות הדדית בעולם סביבנו. כולנו יודעים איך מרגיש תסכול וצריכים שיראו אותנו, ישמעו אותנו ויקחו אותנו בחשבון.

לעומת חוויות אלו, עמדות ואידאולוגיות לרוב מתנגשות ובאות אחת בחשבון על השנייה. עמדות כמו: "מרפאות הפלה מבצעות רצח המוני" ו"איסורי הפלות הן שעבוד נשים" שמות את הצדדים במבוי סתום, מגבירות את רצונם להיפטר אחד מהשני ומקטינות את הסיכוי לחיבור ולפתרון-בעיות פרקטי. בכל זאת, אם מקשיבים לעומק, אותן עמדות הן דלת אל עבר מה שחשוב לנו ביותר. כאשר לוקחים כל עמדה או אידאולוגיה ושואלים - 'מה חשוב לך בזה?' וממשיכים לשאול, מגיעים אל כמיהות וצרכים עמוקים שמשותפים לכל האנושות, כמו: אכפתיות, חופש, שייכות, אהבה, אחדות, מזון ומחסה ועוד.

במפגש ימין-שמאל בגישת תקשורת מקרבת, היו אלה חמשת המנחים שעזרו לכמיהות שמאחורי כל עמדה להיראות. ברגע מסוים הגיבה אחת המשתתפות בכעס למשתתפת אחרת - "אין לי את הפריבילגיה להיות אידאולוגית כמוכם, כי אני צריכה לעמוד על המשמר! אם כולם יהיו יפי נפש כמוכם וידאגו רק לפלשתינים מי ידאג לעם שלנו?". המנחים הקשיבו ושאלו בסקרנות. מה שהתגלה זה עד כמה היא רוצה שהרצון הטוב שלה ייראה; שידעו שגם היא לא מעוניינת שבני אדם יסבלו; עד כמה היא רוצה שהם יוכלו להחזיק ביחד את הדאגה לביטחון של העם, וכך גם להרגיש פחות דרוכה ויותר חופשיה להראות גם היא את האכפתיות שלה לאחרים.

לפתע מתרחש שינוי בחדר, שבו גם אלו שמתנגדים לעמדתה מצליחים להתחבר לדבר שבאמת חשוב לה ורוצים את זה עבורה. לרוב גם מגלים שהצרכים הם משותפים וכולם למעשה כמהים לאותם דברים. כלומר - הקונפליקט אינו קיים ברמת הצרכים אלא רק ברמת האסטרטגיות שכל צד בוחר כדי לענות על אותם צרכים. מאותו רגע, קשה לשמר את הסיפור שהצד השני הם אויבים שלנו, שהמניעים שלהם הם רשעות או טמטום, ולראות בהם מכשול או אמצעי להשגת מטרותינו. לפתע הם בנות ובני אנוש.

על ידי הקשבה עמוקה אנחנו מבינים שכל עמדה היא למעשה בקשה לקחת בחשבון צרכים נוספים. ככל שהיא יותר תקיפה, כך היא לרוב באה מתוך מצוקה וחוסר אונים גדולים יותר. כאשר הנחיתי תהליך בקהילה, אחד מהמשתתפים קטע אחרים בכעס. השיח עסק בבקשה של אנשים חדשים לשנות מנהג בקהילה כדי להכיל את הרגישויות שלהם. הוא הרים את קולו: "מה הם באים לשים לנו איסורים?? שילכו לחפש מקום אחר! חסרים מרחבים כמו שהם מחפשים?!".
הקשבתי לו. לאחר מכן אמרתי: "אם אני מבין נכון, חשוב לך שכל החלטה שנגיע אליה תשמר את תחושת הלגיטימציה והחגיגה של מה שעושה את הקהילה למיוחדת.". הוא ענה: "כן, בדיוק.", נרגע מיד ונשען לאחור בכיסאו. מאוחר יותר הסביר שצעק כי ממש פחד שבשם ההכלה, הקהילה תזרוק לפח את הייחודיות שלה והיא תיהפך לעוד מקום מלא באיסורים בעולם הזה. ברגע שמה שחשוב לו נכתב על הלוח הוא כבר לא היה צריך להתאמץ ולהיאבק כדי שזה יילקח בחשבון.

דיאלוג, בניגוד לויכוח או אפילו דיון, אינו נועד לשכנע. מטרתו היא לעבור ממצב של אי-הסכמה ויריבות, למצב של אי-הסכמה וחיבור. בצורה זו, הסכסוך הופך לדילמה משותפת שהצדדים מחזיקים יחד.

מתוך חיבור כזה הגיעו צדדים שונים בשיח על הפלות לשאלה הפרקטית המשותפת: "איך נוכל ליצור עולם שבו כל ילד הוא ילד רצוי?". כך הגיעו אנדרו פוזדר, עורך דין מתנגד הפלות, ואיזקסון ג'ונס, ראש של מרפאות הפלה, לייצר חברות ארוכת שנים, לחוקק ביחד חוק שמספק עזרה לנשים הרות שמכורות לסמים, ולהניע את הקמת "רשת המכנה המשותף לחיים ולבחירה", שקידמה מדיניות משותפת לאימוץ, תוכניות חינוך למניעת הריונות נוער לא רצויים ומאות מפגשי דיאלוג בין הצדדים. סקר לאחר מפגש שכזה מצא שמעל 98% מהמרואיינים העידו על חוויה חיובית ביותר, "טרנספורמטיבית" ו"מעוררת השראה".

כאשר אתם נקלעים לויכוח זכרו שהכוונה היא שאפשרויות ורעיונות "יתחרו" ביניהם, אבל שהאנשים ישתפו פעולה. אם יריבות קיימת, נסו להגיע לחיבור לפני פתרונות. אם זהו עימות מתמשך, נסו להסכים מראש לתרגל הקשבה עמוקה כאשר העימות הבא יגיע, לדוגמה בדרך הזו: צד אחד מביע מה חשוב לו, הצד השני מביע את מה שהבין שחשוב לצד הראשון ושואל "האם זה מה שרצית שיובן?". במידה וצריך, הצד הראשון מתקן וחוזרים על כך עד שנוצרת הבנה. החליפו צדדים והמשיכו עד שנוצרת הבנה הדדית.

בכל סיטואציה, גם כאשר אתם בטוחים שהצד השני פועל מתוך רשעות, טמטום או פגם - נסו להבין בדמיונכם, או מול הצד השני, מהו החלום היפהפה שהוא פועל בשמו. מהן הכמיהות האנושיות הבסיסיות שחשוב לו לממש, בתוך ליבו ובעולם סביבו? זה תרגול שישנה את חייכם.

3. צרו אפשרויות של תועלת הדדית

ב-1995 פרצה מלחמה בין אקוודור לפרו, שגבתה מהמדינות מאות הרוגים וכ-500 מליון דולר. היה זה רק סבב לחימה אחד בתוך סכסוך גבולות ותיק שהחל ב-1821 וכלל שרשרת של ניסיונות כושלים לסיימו. המדינות המשיכו להחזיק בעמדות מתנגשות לגבי היכן עובר הגבול, ולגבי למי שייך כפר נטוש בשם טוויניזה, שהפך עבור כל מדינה לסמל המנציח את גבורת לוחמיה.

ב-1998, נשיא אקוודור הטרי החליט לבקש עזרה ממורה שלו לשעבר: רוג'ר פישר, מומחה עולמי למשא ומתן לא-יריבותי. פישר הציע לנשיא אקוודור לוותר על הצילומים הדיפלומטיים עם נשיא פרו ובמקום זאת שיצטלמו שניהם עומלים על מסמך משותף, בכך לסמן למדינותיהם שהם עובדים כשותפים לפתרון הסכסוך. פישר עזר להפריד בין עמדות לצרכים בכך שנתן לדיפלומטים משני הצדדים לראיין אחד את השני ולהציג בפני הקבוצה את הצרכים זה של זה (כך שני גנרלים מפרו ומאקוודור גילו שלשניהם יש ילדה עם פיגור שכלי והתחברו סביב חוויותיהם הדומות); והוא עזר להם להפריד בין הצעות מחייבות לסיעור מוחות יצירתי, בכך שנתן להם את המרחב הבטוח להעלות כל רעיון שמנסה לענות על מה שחשוב לכולם. 

כעבור חודשיים חתמו המדינות על הסכם שלום שסיים את אחד מהמחלוקות הטריטוריאליות הארוכות ביותר בעולם. ההסכם שם את טוויניזה בתוך גבולות פרו, אך בבעלות אקוודור, ובכך הפריד את רעיון הריבונות מרעיון הבעלות, בדומה לבניין שגרירות. בצורה זו אקוודור הצליחה לשמר את המקום כאנדרטה לנופליה ופרו הצליחה לשמור את המקום בתוך גבולותיה הישנים. בנוסף הוחלט שסביב הגבול יוקם "פארק השלום": שמורת טבע דו-מדינתית שתאפשר תנועה חופשית של קהילות ילידיות שחיו עד כה בהפרדה, ועם "משטרה אקולוגית" שתתפוס את מקום הצבא. פרויקטים של תיירות וכלכלה משותפת החלו לצמוח, והמדינות יכלו להפנות תקציבי צבא לטיפול בעוני הקשה של האזרחים. לפי פישר, במעמד החתימה הודה נשיא פרו בראש ובראשונה לאמא שגידלה את הילד שהפך לנשיא אקוודור, ירד מהבמה ונישק אותה.

כאשר צדדים הופכים לשותפים, הם כבר לא צריכים להשקיע כל כך הרבה בהתגוננות. מתוך הביטחון נובעת יצירתיות, אינספור אפשרויות נפתחות ומשאבים חדשים מתגלים. הצדדים יכולים להשקיע את האנרגיה המשותפת שלהם ביצירת עוד ועוד אפשרויות שעונות על צרכים מרובים ובכך להגדיל את העוגה מאשר לריב על איך לחלק אותה.

בתוך תהליך שבו תועלת הדדית אינה חשובה, הצעת פתרון של צד אחד יכולה לגרום לצד השני לאבד את עשתונותיו, להתבצר בעמדתו ולהילחם בהצעה בכל כוחו. הסיבה להתנהגות זו היא מתח עצום שקיים מרגע שפתרונות עולים בתהליך יריבותי. המתח אומר: "אם הצד השני ינצח, תתקבל תוצאה שלא תיקח בחשבון אותי ואת הצרכים שלי". לעומת זאת, בתוך תהליך שבו תועלת הדדית היא חשובה ניתן לפגוש מתח בשלווה גדולה יותר כי אנו ממשיכים להעלות רעיונות עד שנמצא כאלו שמשרתות את כולם. כאשר נשיא פרו העלה הצעה שלא התחשבה באקוודור, אמר נשיא אקוודור: "אם אעשה זאת [אציג את ההצעה שלך לעם שלי], הקונגרס לעולם לא יסכים וגם לא שום אקוודורי... מה הרעיונות האלטרנטיביים שלך לאיך אנחנו מסוגלים להתקדם אל עבר הסכמה של שלום?". כך מתחים מנוצלים כהזדמנויות להבנה וליצירתיות גדולים יותר.

בסיטואציה של קבלת החלטות קבוצתית, שימו לב אם אתם מנסחים את הבעיה במסגור "או-או" שמוריד את הסיכוי שתמצאו פתרון של תועלת הדדית. אפילו השאלה: "האם להסכים להצעה המדינית שקיבלנו?" יכולה להפוך לשאלה שפותחת יותר אפשרויות, כמו "איך אנחנו רוצים להגיב להצעה שקיבלנו?".

הזמינו אנשים לחקור שאלות פתוחות ועוצמתיות שפונות אל מה שחשוב לכולם: "איך נוכל להגדיל את הלכידות הקהילתית שלנו בזמן משבר?", "איך נוכל להשיג גם חופש וגם ביטחון?", "איזה כיוונים או פתרונות יכולים לעבוד פה לכולם?", או כמו ששאל נשיא אקוודור את נשיא פרו: "האם יש לך רעיונות כיצד נוכל להתמודד עם מחלוקת הגבולות הזו בצורה שתענה על האינטרסים גם של פרו וגם של אקוודור?".

פנו מספיק זמן עבור התהליך כדי לאפשר "גם וגם" איכותי והטילו ספק בריא אם עולה המחשבה שאין זמן לדיאלוג. לדוגמה, ייתכן שמנהל צריך להחליט במהרה על תכנית פעולה כדי לעמוד בלו"זים, אך הוא לא מתחשב בכך שהחלטה חד צדדית תגרור שבועות של עבודה חסרת תשוקה וחבלה בתכנית (אפילו אם תת-מודעת) על ידי העובדים המתנגדים.

4. חפשו מוכנות משותפת

ב2002 נפגשו 36 ישראלים ופלשתינים מכל הקשת הפוליטית למפגש "מרחב פתוח" של 3 ימים ברומא. האריסון אוון, מנחה המפגש ומפתח השיטה, כתב: "רמת החשדנות, חוסר האמון, החרדה והייאוש במעגל הזה היתה מוחשית". כחלק מתהליך של מרחב פתוח הוזמנו כל המשתתפים ליזום מפגשי שיח ועבודה בסוגיות שאכפת להם מהן, למלא את לוח הזמנים של היומיים הבאים בעשרות מפגשים ובכל רגע להחליט היכן ליבם קורא להם להיות. כעבור שתי יממות, התהליך הסתיים בתחושה של אינטימיות  -  אנשים רקדו יחד במפגש שתואר על ידי אחד המשתתפים כ"חזון השלום באחרית הימים", ונפרדו כחברים - מחייכים, מתחבקים ומתנשקים.

בראיונות מחקר, משתתפים משני הצדדים העידו על תחושות של התרחבות: "כדי לפתור את הקונפליקט, עלינו להתאים את עצמנו לפחדים של הישראלים", "לפני רומא לא הייתי מקבל מדינה פלשתינית, הייתי חושב - למה מי מת שאנחנו צריכים לתת להם מדינה?", "למדתי שהסיפור הרבה יותר מורכב, כשאתה בצד אחד התמונה נראית פשוטה", "אני יותר מוכן להתמודד עם הקשיים שלהם. לא [מתוך] אשמה, אלא [מתוך] אחריות שכל פתרון ייקח את זה בחשבון", "עד רומא ראיתי רק את הצרכים שלי/שלנו, היום אני רואה את הנחיצות להתמודד עם פתרונות לצרכים שלהם".

ההעדפה שלנו היא בדיוק בדיוק מה שהיינו רוצים לעצמנו.
כאשר אנחנו נפגשים עם אחרים דרך ההעדפות שלנו, יש מצב שלא נמצא שום אזור חופף. לעומת זאת, כאשר נבדוק מה נמצא בטווח המוכנות שלנו, נגלה שישנו אזור חפיפה שניתן למצוא בו פתרונות שעובדים לכולם.

למרות שחלק מהמרואיינים קראו לזה "פשרה", לפי הגדרתי, זה שונה מפשרה. פשרה היא המצב הטוב ביותר שאנחנו מצליחים להוציא מתוך המסגרת היריבותית. פשרה היא לרוב בעלת איכות "מתחשבנת", כמותית, ולרוב מרגישה עבור כל צד כצמצום וכהקרבה (כך גם נוצרים מצבים שבהם כל צד מאמין שהצד השני אמור להיות אסיר תודה על ה"טובה" שנעשתה לו).

מציאת מוכנות משותפת לעומת זאת, היא התרחבות. זו הבנה איכותית, שההעדפה שלנו אינה מתחשבת באחרים באותה רמה שבה היא מתחשבת בנו, ומכיוון שאנחנו רואים את האנושיות שלהם ורוצים שדברים יעבדו גם עבורם, אנחנו מוכנים להתרחב כדי להכיל גם אותם. אנחנו מוכנים ללכת על מה שאינו ההעדפה שלנו כיוון שזה משרת את הכלל ועונה על כמה שיותר צרכים. מאחר ואנחנו בוטחים שמה שחשוב לנו נשמע ונכלל בשיקולים, אנחנו אפילו יותר פתוחים לכך שחלק מהצרכים שלנו לא יקבלו מענה - משהו שניתן להתאבל עליו יחד.

ככל שאנחנו מכירים בתלות ההדדית שלנו - שאנחנו זקוקים אחד לשנייה כדי שיהיה לנו טוב - כך יותר סביר שנמצא מוכנות משותפת. לדוגמה, הסיבה ששכנים כה רבים נמצאים בסכסוך ארוך שנים היא בגלל שהם תלויים הדדית. כאשר הם מוותרים על דיאלוג ואומרים - "מי רוצה לבזבז עליהם אנרגיה בכלל?! לא מוכנים לדבר איתם בכלל!" הם מתעלמים מכל האנרגיה שהם מבזבזים דרך הכעס והעוינות. הם מתעלמים מכך שזה מרגיש זוועה לצאת לגינה של עצמם ולהרגיש מתוחים, מכך שאם יפרצו אליהם לבית אז לשכנים שלהם לא יהיה אכפת, מכך שהילדים שלהם ושל שכניהם הולכים לאותו בית ספר וגוררים את הסכסוך איתם ומכך שעוד שנתיים הם ירצו לעשות הרחבה למרפסת ויצטרכו אישור חתום שלהם.

כאשר אנחנו מפסיקים להכחיש שאנחנו תלויים הדדית באחרים כחלק מיחסים ארוכי טווח, אנחנו רואים שהדרך לעשות את החיים לנפלאים יותר היא שיתוף פעולה. התרחבות היא למעשה התחשבות שבונה יחסים מתמשכים של אמון, בהם הצרכים של כולם נלקחים בחשבון ושיתוף פעולה הוא נגיש.

בקבלת החלטה קבוצתית, נסו לוודא שההצעה נמצאת בטווח המוכנות של כולם. במקום לשאול "מי מעדיף/אוהב את ההצעה הזו?" נסו לשאול "מי לא יכול לעבוד עם זה?" או "מי רואה סיבה שההצעה הזו אינה טובה מספיק לעכשיו ובטוחה מספיק כדי לנסות?". אם הזמן קצר ויש תועלת גדולה יותר לעבור הלאה מאשר להתעכב על החלטה, בקשו מאנשים להימתח למען התועלת הזו, ושאלו "מי לחלוטין לא יכול לחיות עם ההצעה הזו?". אם ישנה התנגדות, בררו מה הצורך שאינו מקבל מענה והפעילו את כל הקבוצה בלקיחת אחריות על שיפור ההצעה כך שתכיל גם את הצורך הזה. דרך נוספת היא לנסות למצוא מוכנות גדולה יותר עבור זמן ניסיון קצר יותר: "האם את מוכנה שננסה את זה לשבועיים ונראה אם החששות שלך התממשו?"

אם אתם רוצים לבחור במהרה בין אופציות ומעדיפים פשוט להצביע, במקום הצבעה שבה כל אחת מצביעה רק לאופציה שהיא הכי מעדיפה, נסו הצבעה שבה כל אחת מצביעה לכל אופציה שהיא מוכנה לעבוד איתה. כך תמצאו את האופציה שיש לה את המוכנות הגדולה ביותר ותדחקו פחות אנשים מחוץ לטווח המוכנות שלהם. ישנה אפילו שיטת בחירות, עם דמיון לשיטת ההצבעה מהמאמר הקודם, שעובדת באותה צורה - סימון של כל המועמדים שמתקבלים על הדעת מבחינתכם.

5. בטחו בתהליך

3 שנים לאחר תקרית אזעקת השווא עם הסובייטים, התרחשה בארה"ב הצעדה הגדולה לשלום ולפירוק גלובלי מנשק גרעיני. זו היתה צעדה חוצת-מדינות שהתרחשה על פני 9 חודשים וכ-6000 קילומטר. יום אחד נקלעו הצועדים, 400 מהם, בגשם זלעפות בתוך מפעל דישון בקולורדו. האווירה בקבוצה היתה כבדה ומלאת ייאוש. במשך חודשיים געש בתוכם קונפליקט שאיים לפרק את הקבוצה: חלקם רצו לצעוד בצורה מסודרת ונחושה כדי לשדר תדמית טובה ועוצמתית בזמן שחלק רצו לקחת את זמנם, לדבר עם המקומיים, להנות מהטבע ולצעוד במפוזר כנחש משתרך.

מאחר והיו כלואים כעת יחד בצפיפות למשך שעות, עלה רעיון בקבוצה לשים מיקרופון ורמקול באמצע המרחב ולהזמין את כל מי שרוצה לדבר על הקונפליקט לעשות זאת בתורות, כאשר ישנן 2 דקות לאדם. וכך היה:
"איך אנחנו יכולים לדבר על שלום ובו זמנית להכריח אנשים לצעוד כמו צבא?!"
"איך אתם מצפים להשפיע על העולם אם המדיה רואה אותנו כחבורת היפים לא מאורגנת??"
"אף אחד לא יכול להגיד לי איך ללכת!"
"מישהו יידרס באחת הערים אם לא נשיג יותר משמעת פה!"
"איך אנחנו אמורים להגיע לוושינגטון אם אנחנו אפילו לא מסוגלים להסתדר בינינו?"
זה המשיך כך כשעתיים, אך ככל שהזמן עבר דבר מעניין קרה - המדברים לקחו יותר בחשבון את מה שנאמר לפניהם. בסוף המפגש השיתופים היו נשמעים אחרת לגמרי:
"למה שלא נלך כולנו יחד בערים וניתן לאנשים ללכת בקצב שלהם באזורים כפריים?"
"כשאני חושב על זה בתור צלם, אני יכול להגיד שצריך את כולם צפופים יחד כדי שצילום של הצעדה בעיר יהיה הגיוני. עם זאת, צילומי גובה של הצעדה משתרכת לאורך דרך כפרית, יחד עם דיבור עם חקלאים, יכול להיות נהדר." 
"אנחנו פשוט יכולים לקרוא לזה  'מצב עיר' ו'מצב כפר' ופשוט לעשות את זה."
וכך היה.

למרות ששום החלטה לא "התקבלה" ושום הצבעה לא נערכה, כאשר הגשם נפסק היה ברור לקבוצת הצועדים מה הם עושים. התשובה פשוט הגיחה לה, התהוותה, מבלי שהיה צריך לכוון אליה. התהליך הפשוט רץ מספיק זמן עד שהשיתופים התהוו לכדי "תודעה קולקטיבית" שאספה את כל מה שיש לשקול ובחנה עוד ועוד אפשרויות עד שמצאה את הדרך המיטיבה הלאה, בדומה לאיך שאנחנו בוחרים בתוכנו בין אפשרויות כדי לענות על צרכים שונים. ניתן היה להבחין באותה אחדות מתהווה במרחב הפתוח בין הפלשתינים לישראלים, שקיבלו את החופש להרכיב לפי תשוקתם את כל לוח הזמנים של המפגש.

תהליך נוסף שבנוי לייצר אחדות מתהווה נקרא "הנחיה דינמית". יועץ ארגוני בשם ג'ים ראף פיתח אותו כאשר עבד מול עובדי מפעל ממורמרים שבמהרה מצאו בעזרתו התלהבות משותפת לשנות לחלוטין את מקום עבודתם. התהליך עזר למאות קבוצות להגיע לפריצות דרך יצירתיות ולפרספקטיבה מאוחדת גם בנושאים השנויים במחלוקת עמוקה. התהליך פשוט להפליא: המנחה מקשיב לכל אחת ואחד, מוודא מולם שהבין את לב דבריהם ורושם את תרומתם על אחד מארבעה לוחות שכותרתם: "ניסוחי בעיה" (שאלות שממסגרות את הבעיה איתה אנו מתמודדים), "פתרונות", "חששות" (לגבי פתרונות שהועלו) ו"מידע" (כללי, שיכול להיות עובדה או דעה). כך הוא ממשיך במשך תהליך של כמה שעות: בלי ניסיון לשכנע אף אחד, בלי ניסיון להתכנס לפתרון, בלי ניסיון להכווין את הקבוצה דרך שלבים מסוימים ואפילו בלי ניסיון להגיע להגדרה אחידה של הבעיה או לשמור אנשים על אותו נושא. האנרגיה של הקבוצה מובילה. 

אתם יכולים לנסות את התהליך הזה בעצמכם לגבי התלבטות קשה שמעוררת בתוככם מלחמה. פנו שעה ושבו להביע כל קול שעולה בכם, לא משנה כמה חלש, הזוי או לא אהוד, ורשמו את תרומתו על אחד מארבעה הדפים שנראה לכם המתאים ביותר. המשיכו בתהליך מספיק זמן, גם ברגעים אבודים בהם נדמה שאין עוד כיוון, עד שאינטגרציה תתרחש בין כל החלקים השונים ופתרון יתהווה שמעורר בכם רוגע והתלהבות.

מדוע זה עובד? בדומה למקרה במפעל הדישון בקולורדו, כל מגוון הפרספקטיבות נשמעות ללא ויכוח ביניהן. בתהליך זה מתווסף המנחה שמשקפת ורושמת כל רעיון שעולה ובכך מאפשרת מרחב של הקשבה עמוקה. בתוך מרחב כזה, משתתפים מתפנים מהתגוננות, זוכים לראות את התמונה הגדולה, קולטים כמה צרה הפרספקטיבה שלהם ומבינים את חוסר הטעם בהמשך התנגחות בין עמדות מנוגדות. כל הקונפליקט ממופה במהרה, וכאשר אין דבר להוסיף המנחה נותרת בדממה (לעתים בדקות שנדמות כנצח) עד שכיוון חדש צץ. כך האנרגיה של הקבוצה פונה ליצירתיות, מה שמעלה עוד אפשרויות לפתרון, שמעלות עוד חששות, שמעלים עוד מידע, שמביאים לדרכים חדשות להסתכל על הבעיה, ולעוד אפשרויות. המתח היצירתי נשמר והקבוצה מסתעפת ומתכנסת ביצירת האפשרויות החדשות, עד שמתהווים הפרספקטיבות והפתרונות שהאנרגיה של כל הקבוצה מתלכדת סביבם.

בסופו של דבר, אין טעם לנסות לשלוט בתהליך, בקבוצה, לתכנן לאן מגיעים או לייצר לחץ להגיע להסכמה. אם התהליך מאפשר: (1) הבעת מגוון פרספקטיבות בתשוקה, (2) הקשבה עמוקה, (3) יצירת אפשרויות של תועלת הדדית ו- (4) החזקת המתח עד מציאת מוכנות משותפת, אז כל מה שנשאר זה (5) לבטוח בתהליך. היצמדות לתוצאה מדכאת את התשוקה ואת האנרגיה הקבוצתית מחקירה יצירתית שממנה מתהווים תגליות חדשות, פריצות דרך ופתרונות טרנספורמטיביים.

בניית אמון

בזמן שכל העקרונות שעברנו עליהם באים לבנות אמון בין אנשים, אני מתאבל על כך שלמרבית הציבור אין בכלל אמון שאנשים עם אמונות, פרספקטיבות ועמדות שונות מסוגלים להיפגש, להתחבר, למצוא מכנה משותף ואף להגיע להסכמות. אני מתאבל על אלפי השנים בהם אנחנו נמצאים בתוך מערכות מבוססות-שליטה ויריבות שלקחו את יכולתנו לדמיין אחרת. במשפחה, בבתי הספר, בעבודה, בכלכלה ובפוליטיקה למדנו שמי שיש לו יותר כח מחליט. נדיר שלמדנו שיתוף פעולה ברמה הזו. מעולם לא הראו לנו שזה אפשרי.

מה אם לכולם היה אמון בתהליכים נבונים? מה היה קורה לחברה שלנו אם כל אחד ואחת היו מחזיקים בידיעה שיש לנו כבר את הדרכים לייצר שיתופי פעולה בקבוצות במחלוקת, גם כאלו שנדמים "בלתי אפשריים לפתרון"? מה אם כולם היו יודעים איך טרנספורמציה כזו מרגישה?

אני מנחש שהיינו משתמשים בתהליכים כאלו בכל מקום. במשפחה, בבתי הספר, בעבודה, בבניין, בשכונה, בעיריות ובממשלה. היינו שמים לב כמה העולם צריך את הידע הזה. היינו מעודדים יותר אנשים להפוך למנחים כאלו. היינו יוצרים רשתות של מנחות ומנחים מנוסים בכל קהילה. היינו רואים תכניות ריאליטי כאלו שמייצרות תקווה. היינו מלמדים את העקרונות, השיטות ודרכי החשיבה האלו לילדים שלנו. היינו יודעים להנחות אחת את השני בתהליכים האלו כל פעם שהיינו זקוקים.

במהלך המאמרים הבאים שלי, כחלק ממחקר "השלב הבא", תמצאו עוד דוגמאות רבות לתהליכים נבונים עוצמתיים, ועדיין, יש מאות יותר משאוכל אי פעם לתאר פה. כדי להגביר את האמון שלכם בכוחם של תהליכים נבונים, אני מזמין אתכם לבחון איתי דוגמה אחרונה ולזהות בה את כל חמשת העקרונות שחקרנו.

חקיקה במינסוטה 

במדינת מינסוטה, כמו במדינות רבות בארה"ב ובעולם, התרחש ריב חקיקתי של מעל עשור בנוגע למשמורת ילדים לאחר גירושים. הויכוחים הכואבים כוללים טענות לגבי היחס המפלה כלפי אבות, הטיפול במקרי אלימות משפחתית ותפיסות לגבי תפקידיהם וזכויותיהם של נשים וגברים. במינסוטה, העוינות הגיעה למצב שבו מחוקקים מצדדים שונים של הדיון התחמקו זה מזה, גם אם זה כלל "להסתובב ולקחת את המדרגות" במקום להיכנס למעלית עם יריביהם. 

ב2012 הגישו תומכי "ההורות המשותפת" הצעת חוק שמניחה חלוקה שווה של זמן הורות, להוציא מקרים רציניים כמו אלימות משפחתית. מתנגדים טענו שהחוק כללי מדי עבור סכסוכים משפחתיים מורכבים ובית המחוקקים במינסוטה הוריד את חלוקת ברירת המחדל למינימום של 35% לכל הורה. אך כאשר הצעת החוק המתפשרת עברה בבית המחוקקים, המושל סירב לחתום עליה. הוא ציטט טיעונים ענייניים משני הצדדים וקרא להם לשבת יחד כדי להגיע להסכמות עמוקות יותר. 

מיקי קשתן, ישראלית-אמריקאית, מורה לתקשורת מקרבת ומנהיגה לשינוי מערכתי, נקראה להנחות את הצדדים בשיטת קבלת החלטות קבוצתית שפיתחה בשם "הנחיה משלבת". האתגר הראשון שעמד בפניה היה חוסר המוכנות של הצדדים בכלל לשבת יחד באותו חדר, שנוצר בעקבות שנים של חוסר אמון וייאוש מהאפשרות לשיתוף פעולה. 

בשיחות הועידה הראשונות עם מיקי, עורך דין מאחד הצדדים הביע את חוסר האמון שלו: "יש כאן הבדל פילוסופי ואין טעם לדיאלוג. חלקנו חושבים שהנחה מוקדמת של משמורת משותפת זה פשוט לא דבר נבון לעשות, וזהו זה." 
בזמן שהיה ניתן לחוות אמירה כזו כחומה, מיקי השתמשה בה כדלת. היא שאלה בסקרנות לעמדתו וגילתה שהוא חושש מטעויות שייעשו אם יסתכלו על כל המשפחות באותו אופן. מיקי הקשיבה וזיקקה מתוך דבריו את מה שהיא מכנה "התמצית הבלתי שנויה במחלוקת" - עיקרון שמצליח לתפוס מתוך עמדתו את מה שהכי חשוב לו, אך בעומק שבו זה כבר אינו שנוי במחלוקת בפני הצדדים האחרים. היא שאלה: "האם לב העניין הוא שאתה רוצה לוודא שכל משפחה תטופל בהתאם לנסיבות הספציפיות שלה?". עורך הדין אישר זאת. מיקי החליטה לבדוק עם נציגת הצד השני האם היא מסכימה גם היא לאותו עיקרון. "כן, כמובן," היא אמרה, "אבל -". מיקי הפסיקה אותה כדי להסב את תשומת לבם להצלחה של מציאת הסכמה על עקרון משותף גם בזמן אי-הסכמה לגבי עמדות. כאשר הם ייפגשו לתהליך משותף, הם ישמעו את כל שאר העמדות ויזקקו מהם עקרונות משותפים, כולל מה"אבל" של הצד השני. 

וכך היה. למפגש הראשון הגיעו מחוקקים, עורכי דין, שופטים, עובדים סוציאליים והורים אקטיביסטים מהצדדים השונים של הדיון. הם שמעו את הקולות השונים, הזמינו פרספקטיבות שעוד לא נשמעו והתקשרו לארגונים אותם הם מייצגים כדי לראות שהעקרונות אינם שנויים במחלוקת גם בפניהם.

בתום המפגש הם הגיעו לרשימה אחת של 26 עקרונות שכולם הסכימו עליהם. אלו למעשה ייצגו עבורם קריטריונים משותפים עבור פתרון מוצלח. הם החליטו שפתרון מוצלח יכלול בין היתר: הגברת הנגשה של מידע, תמיכה ואפשרויות גישור להורים בגירושים, כבוד לתרומת שני ההורים, התמקדות בטובת הילד, ביסוס במחקר ובניסיון, הערכת אפקטיביות של הפתרון ודרכים לממש אותו דרך משאבים קיימים של מערכת המשפט. כך, היטשטשו להם הצדדים ונוצרה קבוצה אחת שמשרתת את הכלל. 

בשלב הבא הם התחלקו לקבוצות קטנות שהכילו את מגוון הפרספקטיבות וחיפשו יחד אפשרויות חדשות שעונות על כל הקריטריונים. שופט לענייני משפחה לשעבר תיאר כיצד "אנשים הפכו להיות פותרי בעיות מאשר מצהירי עמדות". המשתתפים הביעו מחויבות לפתרון שיעבוד לכולם, החלו להתרחב כדי להכיל את מה שיעבוד לאחרים ואף הביעו חששות לגבי הצעות של עצמם כאשר הן לא ענו על מה שחשוב לצדדים אחרים.

הקבוצה החליטה להזמין לדיאלוג מטפלים משפחתיים ועובדי מדינה שבוחנים מקרי משמורת. הם מצאו שהאנרגיה שלהם מובילה אותם לטפל בנושאים שונים כמו לוודא זכויות גישה למידע עבור שני ההורים, ולקדם מטרות לא-חקיקתיות כמו לשפר גישה למגשרים משפחתיים. הם לא קבעו הנחה מוקדמת של משמורת משותפת, אך עבדו להסיר הטיות כנגדה בהחלטות השופטים. רשימת השיקולים ששימשה שופטים ועובדי מדינה לקבוע את "טובת הילד" התמקדה באחריות שכל הורה לקח עד כה ויצרה לרוב תחרותיות וקונפליקטים בין ההורים. הם ניסחו רשימה זו מחדש כך שהיא מתמקדת בבריאותו הנפשית והפיזית של הילד הכוללת את חשיבות הקשר שלו עם שני הוריו. דווקא משתתף שבמקור היה מתנגד נחרץ לחלוקת זמן בברירת מחדל של 50/50 ניסח את השיקול שמכווין את השופטים להסתכל על "התועלת לילד במקסום הזמן עם שני הוריו, והנזק לילד בהגבלת הזמן עם כל הורה."

בתום התהליך, דרך טיפול בדאגות ובהתנגדויות של כולם, התכנסה הקבוצה אל חבילת חוקים שכל המשתתפים יכלו לראות כשלהם. חוקים אלו עברו 121-0 בהצבעה בבית המחוקקים התחתון ו61-3 בבית המחוקקים העליון ונחגגו כ -"מדביקים את הפער עם 40 השנה האחרונות של מדעי החברה - בהתמקדות על התפתחות הילד, פתרון קונפליקטים וחשיבות שני ההורים בחיי הילד". הצדדים השונים בדיון, יריבים לשעבר, חברו יחד כדי לחנך עורכי דין ושופטים לחוק החדש.